La perspectiva que proporciona el pensamiento sistémico es invaluable, especialmente si lideras una compañía o un equipo. Con la ayuda de esta perspectiva, puedes evolucionar para convertirte en el jardinero o jardinera de un sistema complejo y trabajar para hacerlo más resistente y creativo.
A medida que pasa el tiempo y construimos nuestras carreras, tendemos a empezar a especializarnos sin darnos cuenta. Buscamos eficiencia aprovechando el tiempo y los recursos que tenemos para producir el mejor efecto. Al especializarnos, nos convertimos en expertos en nuestros campos y profundizamos nuestro conocimiento, pero también podemos perder el conocimiento sobre otras áreas que pueden tener un impacto significativo en nuestras empresas.
No me había dado cuenta de que estaba haciendo exactamente esto hasta que la pandemia me hizo que considerara el mercadeo desde una perspectiva distinta. Aunque fue debido a una situación extraordinaria que pude ver las cosas con tanta claridad, creo que la lección es valiosa. Nuestro mercadeo estaba bien; no era algo para presumir, pero funcionaba.
El concepto de los cuellos de botella es útil en los negocios y viene del mundo de la administración de producción y proyectos. Los cuellos de botella ocurren cuando un proceso tiene una capacidad limitada y este límite ocasiona que la cadena general de producción tenga una menor capacidad.
Imagina una fábrica que puede producir 100 lápices al día. Los materiales deben pasar por el proceso de ensamblaje A, luego el B, y luego el C para hacer el lápiz. Supongamos que el paso A puede producir 100 lápices al día, igual que el B, pero el C solo puede producir 90. El proceso C se vuelve el cuello de botella en este escenario, y hasta que se añada mayor capacidad a esta maquinaria o se introduzcan más personas al equipo, la fábrica eventualmente solo podrá producir 90 lápices por día.
En The Great Mental Models Vol. 1 (biblioteca pública), Shane Parrish y Rhiannon Beaubien nos dan una introducción a los modelos mentales y a su aplicabilidad en nuestras vidas y trabajos. Los modelos mentales son principios fundamentales de diferentes disciplinas como la ingeniería, la biología y la física, que pueden funcionar de forma entrelazada para ayudarnos a pensar. El concepto se ha vuelto más conocido en parte gracias a Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire Hathaway. Él utiliza lo que describe como un “entrelazado de modelos mentales” para mejorar su pensamiento y toma de decisiones.
Conforme tengamos acceso a más modelos mentales, mejor será nuestra toma de decisiones. Si uno de los modelos mentales no encaja, podemos usar otro. Cuando no tenemos opciones, nos quedamos pensando solo desde una perspectiva, y puede ser que ignoremos una gran parte de la imagen a la que puede accederse desde otro punto de vista. En el libro, Parrish y Beaubien presentan nueve conceptos generales de pensamiento. Estos son mis favoritos.
La importancia de tener procesos programados en nuestra compañía se volvió aparente cuando me empecé a dar cuenta que no estábamos dando pasos necesarios específicos. Vimos que algunas facturas de clientes no salían a tiempo, y en una ocasión omitimos acciones importantes al cerrar una venta. Fue entonces cuando supe que debíamos manejar nuestros flujos de trabajo con procedimientos establecidos.
Cuando empecé a establecer nuestros procesos, traté de hacerlo para todas las partes de la compañía. No fue fácil, pero cuando lo logramos, nos funcionó muy bien. Con el tiempo, hemos podido evitar muchos problemas previsibles, y también hemos podido operar de manera consistente y con la calidad que habíamos visualizado. Creo que es en esta parte en la que los procesos brillan; te ayudan a llevar a cabo el trabajo vital que debe realizarse y te dan tiempo para visualizar lo que sigue.
Implementar ideas nuevas no siempre es sencillo. A veces llegamos con las mejores intenciones a una compañía y queremos introducir muchas innovaciones, pero frecuentemente nos encontramos con patrones que son difíciles de alterar. Incluso en empresas que hemos manejado por años, puede que nos topemos con resistencia cuando tratamos de instituir prácticas nuevas.
Sea que desees implementar un sistema nuevo de administración de procesos o el uso de objetivos y resultados clave en tu compañía, es posible que te encuentres con fricción. Esto es normal, especialmente cuando se trata de una mejora en vez de una solución a un problema existente. Tener que aprender a usar una nueva herramienta o sistema informático requiere de tiempo adicional además de lo que ya hacemos a diario.
Normalmente, las ideas nuevas llegan de forma inesperada, y frecuentemente son muy valiosas. Cuando creas un nuevo flujo de trabajo o tienes una idea nueva sobre el trabajo cotidiano que haces tú o tu equipo, el concepto suele no ser suficiente. Para que la idea persista, debe institucionalizarse de alguna manera, pues de otra forma tal vez nunca llegue a implementarse; e incluso si llega a implementarse, puede que desaparezca después de un tiempo. En Celaque, actualmente nos enfrentamos a
En los negocios, todos vendemos algo. Puede ser que tengamos un gran producto que ha tenido buenos resultados en el pasado pero que necesitamos actualizar, o tal vez deseemos crear una nueva línea de productos. Cualquiera que sea el caso, la clave para crear un gran producto está en descubrir qué es lo que el cliente quiere y necesita y después crearlo.
Muchas veces he pensado sobre esto: producir el tipo de invento que será la combinación justa de las características que nuestros clientes necesitan. Mi compañía es una empresa de desarrollo de bienes raíces, Celaque, y construimos apartamentos y edificios de oficinas. Antes de iniciar un proyecto nuevo, lo ajustamos y modificamos hasta estar seguros de tener el mejor diseño posible. Sin embargo, nuestros clientes y si lo compran o no son los últimos jueces.
En su libro, The Most Important Thing: Uncommon Sense for the Thoughtful Investor, Howard Marks (biblioteca pública) escribe ampliamente sobre el riesgo. Como cofundador y copresidente de una empresa de gestión de activos altamente exitosa llamada Oaktree Capital Management, evalúa riesgos de inversión a diario y tiene una visión única sobre cómo funcionan. El riesgo a veces se define como volatilidad e incertidumbre; él lo describe como la “probabilidad de pérdida”.
La mayoría de nosotros no compramos ni vendemos acciones de empresas profesionalmente, pero todos nos enfrentamos al riesgo cuando tomamos una decisión. La calidad de nuestros resultados depende de qué tan bien deliberemos y manejemos el riesgo inherente en nuestras elecciones. Tratamos de seleccionar la mejor ruta posible, pero siempre existe una probabilidad de que las cosas tengan otro resultado.
En mi compañía, Celaque, hemos estado buscando un sistema de Recursos Humanos para tener una base de datos más precisa de nuestros contratistas, subcontratistas y otro personal en nuestros proyectos de construcción. Podemos llegar a tener hasta más de 300 personas trabajando en un edificio durante los meses de mayor actividad, y usar hojas de cálculo de Excel para mantener estos datos ya no es suficiente.
Hemos estado buscando la herramienta ideal por más de un mes, y hemos analizado docenas de alternativas. Sin embargo, nuestras opciones han sido o demasiado costosas o muy limitadas. A veces, lo que necesitas parece no existir. En ese caso, la solución al problema no es siempre tan fácil de encontrar. Los siguientes pasos te pueden ayudar.