Heptagram: The 7-Pillar Business Design System for the 21st Century es el libro y guía que hubiera querido tener hace unos años. Esta es la historia por el camino y el mundo de Heptagram.
En aquel entonces, dirigía las operaciones de mi compañía anterior; me sentía perdida en medio de toda la información que me rodeaba. Quería hacer el mejor trabajo posible y no sabía por dónde empezar. Entonces, comencé a investigar cómo administrar mejor una compañía, buscando artículos que me guiaran.
Aunque había estudiado contabilidad y finanzas en la universidad, no me sentía preparada para el trabajo que estaba haciendo. También sabía que me estaba preparando para algo nuevo: quería algún día dirigir una empresa y necesitaba aprender esta información rápidamente.
Para ayudarme a pensar en cómo mejorar, tomé un curso en Coursera sobre desarrollo de empresas. La idea que más me impactó fue que los líderes deben crear recetas para cada parte del negocio. Estas recetas eran similares a procesos o listas de verificación para asegurar las operaciones fundamentales de la compañía. Una receta también te permite crear de forma consistente un producto que tenga la calidad deseada.
La idea me intrigó porque significaba que podríamos organizar flujos de trabajo para toda la empresa. Entonces, me sumergí en el mundo de los procesos. No fue fácil y aprendí sobre la marcha. Las personas en la compañía no estaban convencidas de ellos, y fue un desafío adicional lograr que todos vieran los beneficios.
En poco tiempo, empecé a ver resultados y nuestras operaciones comenzaron a funcionar con mayor fluidez. Pudimos producir resultados consistentes y puntuales.
Entonces me di cuenta de que los procesos debían complementarse con tecnología, por lo que comenzamos a invertir en software. Primero, implementamos una aplicación de gestión de proyectos y luego un sistema de planificación de recursos empresariales, o ERP, por sus siglas en inglés. Para ese entonces, ya había cofundado Celaque, mi compañía actual. La tecnología nos ha ayudado a crecer enormemente de una manera que nos ha permitido mantener esa consistencia.
Fue entonces cuando empecé a aprender sobre tipos de organizaciones. Vi que teníamos una organización sencilla, en la que el líder de la compañía es el principal responsable de la toma de decisiones. Necesitábamos cambiar y convertirnos en una organización funcional. En este tipo de configuración, la empresa se organiza por funciones o departamentos, como contabilidad y recursos humanos. Al tener gerentes responsables de cada uno de los departamentos, podría dejar de retrasar el trabajo y podría dedicarme en cambio a fomentar la colaboración y resolver problemas entre unidades.
Lo siguiente fue implementar métricas para medir qué tan bien estaba funcionando la infraestructura de la compañía que construimos. La idea era poder detectar cualquier problema antes de que se agrandara demasiado a través de estos indicadores. Además, a medida que el equipo fue creciendo, necesitábamos crear mecanismos de comunicación y comenzamos a tener reuniones del equipo de gerencia y también con toda la compañía. La clave fue compartir tanta información como fuera posible y tomar decisiones juntos como equipo.
Sin duda, la infraestructura es importante, pero necesitábamos dejar espacio para la innovación y el crecimiento. Diseñar una empresa que pueda interactuar y crecer a medida que cambia su entorno se ha convertido en mi principal tarea. También he estado experimentando con hacer que la compañía aprenda a medida que avanza.
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