Cómo crear equipos con éxito y saber cuándo dejarlos ir

Todavía estoy aprendiendo la mejor manera de crear equipos nuevos. Lo he intentado todo, desde involucrarme bastante en la creación del equipo hasta tener una actitud laissez-faire y todo lo que queda en medio de estos dos enfoques.

Recientemente estuve trabajando en la creación de un equipo nuevo. Como estaba ocupada con otras prioridades, adopté un punto de vista más relajado. Pensamos en los principios de cómo queríamos trabajar, y luego les dejé encontrar su manera de operar. La buena noticia es que el equipo tuvo un buen inicio y llegaron a conocerse bien. Las cosas funcionaron sin problemas, pero aún no estábamos alcanzando nuestras metas. Tenía un poco más de tiempo en un momento, así que decidí intervenir nuevamente con un toque ligero. Hice sugerencias y comencé a entrenar al equipo, y pronto las cosas comenzaron a moverse en la dirección que queríamos nuevamente.

También he estado más involucrada con otros equipos en el pasado, especialmente cuando estamos creando algo desde cero. Sin duda, adopto un estilo de gestión más cercano cuando las cosas no van bien, pero siempre me encuentro con un problema: no siempre estoy segura de cuándo debo separarme después de que todo marcha correctamente.

La cuestión más difícil para mí es: ¿en qué momento debo retroceder? Como líder, ciertamente eres necesitado en ciertos momentos en particular, como cuando estás implementando la cultura o la forma de operar (sistemas, procesos, mejores prácticas, etc.).

No es fácil saber cuándo darle su espacio a la organización. Lo ideal es que sepas cuándo es el momento adecuado y empieces a separarte poco a poco. A veces, sin embargo, si todavía estás ahí, siempre disponible y siempre resolviendo problemas, las personas seguirán dependiendo de ti y no sabrás si el equipo está listo.

Entrena a tus equipos

Acabo de terminar de leer The Coaching Habit: Las 7 preguntas clave para liderar equipos y organizaciones del siglo XXI de Michael Bungay Stanier (biblioteca pública). Él invita a los ejecutivos de negocios a dedicar menos tiempo a dar sugerencias y más tiempo a hacer preguntas. Stanier recomienda siete preguntas que los gerentes pueden hacer siempre que hablen con las personas que supervisan:

• ¿En qué estás pensando?
• ¿Y qué más?
• ¿Cuál es tu desafío verdadero aquí?
• ¿Qué es lo que deseas?
• ¿Cómo puedo ayudar?
• Si estás diciendo sí a esto, ¿a qué le estás diciendo que no?
• ¿Qué fue lo más útil para ti?

The Coaching Habit: Las 7 preguntas clave para liderar equipos y organizaciones del siglo XXI de Michael Bungay Stanier

En cuanto leí el libro, traté de ponerlo en práctica y rápidamente me di cuenta de la cantidad de sugerencias que estaba dando y de las pocas preguntas que hacía.

Porque quería resolver los problemas rápidamente ya que tengo mucho que hacer, todo lo que estaba haciendo era responder preguntas y darles a los gerentes las soluciones que pensaba que eran las mejores. Sin embargo, este es un atajo con consecuencias que no son beneficiosas para el futuro. No estaba invirtiendo tanto como podía en el desarrollo de los gerentes. Por supuesto, sí hago preguntas y siempre he enseñado, pero mi método puede mejorarse mucho.

Según Stanier, las personas necesitan tiempo para reflexionar después de una conversación para contrarrestar el olvido que comienza a suceder instantáneamente después de que aprendemos algo. Si repetimos algo con la suficiente frecuencia, las personas lo absorberán, pero si las personas encuentran la información por sí mismas, el proceso probablemente será más rápido y más eficaz.

He estado tratando de separarme más a menudo desde que asumí el cargo de CEO de Celaque, pero ha resultado más fácil decirlo que hacerlo. Por ejemplo, recientemente descubrí algunas áreas en el trabajo que no había delegado, a pesar de que tenemos un gerente para esas áreas. Algunos proyectos son necesarios, pero otros ya no necesito supervisarlos tan de cerca como en el pasado. Los estoy dejando ir y estoy empoderando a otros para que aprendan.

Será complicado, pero lo más difícil es la lucha en mi interior. A estas alturas, sé que es una buena señal cuando encuentro que una cosa es difícil porque estoy llegando a un límite, así que me permito sentir la incomodidad y seguir separándome. Sé que al otro lado está el crecimiento.

Ya percibo el progreso. Lo mejor es que estoy aprendiendo mucho más de los demás y descubriendo puntos fuertes que no sabía que teníamos.

Stanier, Bungay, Michael. The Coaching Habit: Las 7 preguntas clave para liderar equipos y organizaciones del siglo XXI. Página dos, 1^a edición, 16 de septiembre de 2019. E-book.